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Friedrich Flick (links) während des 5. Nürnberger Nachfolgeprozesses („Flick-Prozess“), Justizpalast Nürnberg, 1947, Quelle: Bayerische Staatsbibliothek München, Bildarchiv, Fotoarchiv Hoffmann, https://bildarchiv.bsb-muenchen.de)

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Ausbildung, Aufbau des Konzerns in der Weimarer Republik

Flick begann nach dem Besuch des Realgymnasiums in Siegen (Westfalen), das er nach der Unterprima verließ, 1901 eine kaufmännische Lehre, absolvierte 1904/05 den Militärdienst und studierte von 1905 bis 1907 an der Kölner Handelshochschule, wo er als Diplomkaufmann abschloss. Nach Stationen als Prokurist bei der AG Bremerhütte in Siegen (1907–1912) und Vorstandsmitglied der Eisen-Industrie zu Menden und Schwerte AG (1913–1915) nahm Flicks Karriere mit dem Eintritt als Vorstandsmitglied bei der AG Charlottenhütte Fahrt auf. Als kaufmännischer Vorstand, ab 1919 als Generaldirektor, trieb er die Expansion der Charlottenhütte zum größten, vertikal integrierten, von der Rohstoffbasis bis zur Weiterverarbeitung reichenden Siegerländer Montanunternehmen voran. Die erforderlichen Mittel generierte die Charlottenhütte aus Gewinnen während der Hochkonjunktur des Ersten Weltkriegs. Parallel gelang es Flick, heimlich die Aktienmehrheit bei seinem Arbeitgeber zu erlangen. Die Mittel dazu stammten aus seiner 1912 gegründeten Schrotthandelsgesellschaft und von der Siegerländer Unternehmerfamilie Weiss, mit der seine Ehefrau verwandt war.

1920 expandierte die Charlottenhütte in das oberschlesische Montanrevier, das sich in Folge der Versailler Gebietsabtretungen im Umbruch befand. Bei seiner Kreditaufnahme begünstigt durch die Hyperinflation und Sonderfonds der deutschen Regierung im Zuge der revisionistischen deutschen Außenpolitik, übernahm Flick gezielt Montanunternehmen sowohl im deutschen als auch im polnischen Landesteil, darunter die Bismarckhütte AG und die Kattowitzer AG für Bergbau und Eisenhüttenbetrieb. Zugleich griff er mit dem Erwerb von Industrieunternehmen in Niederschlesien und Sachsen in den mitteldeutschen Raum aus: Angegliedert wurden 1924 die Linke-Hofmann-Lauchhammer AG und zwei Jahre später die Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf AG. Mitte der 1920er Jahre bildeten die von Flick kontrollierten Unternehmen eine der größten schwerindustriellen Gruppen Deutschlands, waren jedoch überschuldet und strategisch schwach aufgestellt. Daher brachte Flick seine Beteiligungen in die Vereinigte Stahlwerke AG (Vestag) ein, den weltweit zweitgrößten Stahlkonzern. Innerhalb der Vestag behielt Flick die Kontrolle über seinen ehemaligen mitteldeutschen und oberschlesischen Besitz und baute dessen polnischen Teil mit Regierungshilfe weiter aus. Unterdessen gelang es ihm, seine Minderheitsbeteiligung an der Vestag bis 1931 in eine indirekte Mehrheit zu verwandeln, indem er die Gelsenkirchener Bergwerks AG majorisierte.

Die Weltwirtschaftskrise brachte Flicks fein austariertes Beteiligungsgefüge zum Einsturz. Angesichts wegbrechender Einnahmen aus dem operativen Geschäft konnten seine Holdings die Kredite nicht mehr bedienen und standen vor dem Konkurs. Auf dem Höhepunkt der Wirtschaftskrise übernahm die Reichsregierung zu einem stark überhöhten Preis Flicks Anteile an der Vestag-Muttergesellschaft, um vermeintlichen französischen Interessen zuvorzukommen („Gelsenberg-Affäre“). Mit der staatlichen Kaufsumme löste Flick 1932 aus der Vestag die Mitteldeutschen Stahlwerke sowie die 1929 übernommene bayerische Eisenwerksgesellschaft Maximilianshütte AG (Maxhütte) heraus und machte die beiden Unternehmen zum Kern seines neuen Konzerns.

Unternehmensentwicklung in der NS-Zeit

In den 1930er Jahren wurde Flicks Konzern konsolidiert, reorganisiert und expandierte unter den Bedingungen der NS-Politik. Deren Rhetorik und Aktiengesetzgebung, die „Wirtschaftsführer“ privilegierte, nutzte Flick, um Minderheitsaktionäre zwangsweise herauszukaufen. Die Etablierung der Friedrich Flick KG als neue Spitzenholding 1937 unterstrich die Abwendung von komplizierten Schachtelbeteiligungen. Zugleich drängte Flick mit seinen süd- und mitteldeutschen Werken in das Rüstungsgeschäft. Mit den steigendenden Einnahmen wurden Steinkohlezechen an der Ruhr sowie rüstungsrelevante verarbeitende Betriebe in Sachsen und Bayern angegliedert bzw. als Public-Private-Partnership neu aufgebaut.

Erhebliche Zuwächse erzielten Flick, seit Mitte der 1930er Jahre Teilnehmer des „Freundeskreises Reichsführer SS“, seit 1933 Großspender der NSDAP und 1937 Mitglied der Partei sowie anderer NS-Organisationen, und seine Mitarbeiter Konrad Kaletsch (1989–1978), Otto Steinbrinck (1888–1949) und Alfred Rohde (1891–1972), indem sie die antisemitische Politik des Regimes nutzten. Zwischen 1937 und 1940 war der Flick-Konzern der größte private „Arisierer“ aus den Reihen der Montanindustrie und verleibte sich u.a. das Hochofenwerk Lübeck GmbH sowie mit den Julius und Ignatz Petschek-Gruppen weite Teile der deutschen Braunkohleförderung ein. In allen „Arisierungs“-Fällen bedienten sich Flick und seine Manager der Unterstützung staatlicher Stellen, insbesondere guter Kontakte in die Vierjahresplanbehörde Hermann Görings (1893–1946), um jüdische Eigentümer unter Druck zu setzen und weit unter Wert liegende Preise zu zahlen. Auch als privater Akteur erwarb Flick mehrfach Immobilien aus jüdischem Besitz.

Im Krieg übernahm der Konzern Hütten und verarbeitende Betriebe in Frankreich, Lettland und der Ukraine. Anfang 1944 besaß Flick ein Gesamtvermögen in der Größenordnung von etwa einer Milliarde Reichsmark, sein Konzern zählte mit der Vestag und der Fried. Krupp AG zu den drei größten Montanunternehmen des Großdeutschen Reichs. Dazu trugen in der Kriegswirtschaft ausländische, überwiegend gezwungene Arbeitskräfte bei, die Mitte 1944 rund 42 % der Beschäftigten im Konzern stellten. KZ-Häftlinge und jüdische Zwangsarbeiter wurden an mehreren deutschen Standorten sowie in Riga eingesetzt; über Ausmaß und menschenunwürdige, vielfach tödliche Bedingungen des Einsatzes waren Flick und sein Management im Bilde.

Nürnberger Prozess und Entwicklung des Konzerns in der Bundesrepublik

Mit der deutschen Niederlage und dem Ende des Zweiten Weltkriegs wurden die Konzernwerke 1945 in den polnischen Gebieten und der sowjetischen Zone enteignet (rund 60 % des Gesamtbesitzes), in Westdeutschland unter alliierte Aufsichtsverwaltung gestellt. Flick, der in der Endphase des Krieges versucht hatte, sein Vermögen u. a. durch Übertragungen auf seine Söhne zu sichern, wurde verhaftet und musste sich 1947 mit seinen Mitarbeitern Kaletsch, Steinbrinck, Odilo Burkart (1889–1979), Hermann Terberger (1892–1975) und Bernhard Weiss (1904–1973) im 5. Nürnberger „Nachfolgeprozess“ („Flick-Prozess“) verantworten. Dort wurde er in den Anklagepunkten Zwangsarbeit und Plünderung der besetzten Gebiete sowie wegen finanzieller Unterstützung des Regimes schuldig gesprochen und zu einer siebenjährigen Haftstrafe in Landsberg am Lech verurteilt.

Nach seiner vorzeitigen Entlassung 1950 nutzte Flick das veränderte politische Klima des Kalten Kriegs, um seinen westdeutschen Besitz so zu entflechten, dass ihm substanzielle Werte (Maxhütte, Lübeck), blieben und hohe Barsummen durch den Verkauf der Kohlezechen erlöst wurden. Daraus finanzierte Flick seinen dritten Aufstieg in den 1950er und 1960er Jahren, in dessen Zuge er u. a. die Buderus’sche Eisenwerke AG mit deren Tochter Krauss-Maffei, die Feldmühle AG und Dynamit-Nobel AG sowie schließlich ein beherrschendes Aktienpaket bei der Daimler-Benz AG erwarb. Zwar suchte das Konzernmanagement weiterhin nach vertikalen Verknüpfungen, insgesamt war die Gruppe nach 1950 aber erheblich diversifizierter. Parallel gelang es Flick und seinen Mitarbeitern gegenüber den Restitutionsforderungen von während der NS-Zeit enteigneten bzw. zum Verkauf gezwungenen jüdischen Eigentümern zwischen 1949 und 1957 nicht nur, die Rückübertragung auf ein unerhebliches Maß zu begrenzen, sondern den Flick-Konzern selbst als Opfer staatlichen Zwangs darzustellen und Barerlöse zu erzielen. Die im folgenden Jahrzehnt an Flick herangetragenen Forderungen, jüdische Zwangsarbeiter zu entschädigen, wurden erst verschleppt und 1970 endgültig abgewiesen.

In seinen letzten Lebensjahren beherrschte Flick den größten bundesdeutschen Konzern. Überschattet wurde diese Phase von einem Familienstreit, in dessen Zuge sein ältester Sohn Otto-Ernst Flick (1916–1974) 1961 aus der Konzernführung ausgeschlossen und der jüngere Sohn Friedrich Karl Flick (1927–2006) zum Haupterben und Nachfolger berufen wurde. Die unternehmerischen Zügel behielt Flick jedoch bis zu seinem Tod in den Händen.

Gesamtbild

Flicks Unternehmensstrategie folgte festen Mustern: Seine Konzerne wurden mit verdeckten Aufkäufen errichtet und setzten auf vertikale Integration, regionale Dominanz und monopolartige Strukturen. Die Mobilisierung politischer Ressourcen war ein zentrales Mittel: Regionale Strukturpolitik half Subventionen zu erwerben, gezielt geschürte Überfremdungsängste, wie auch noch nach Flicks Tod bei dem Verkauf der Daimler-Benz-Aktien an die Deutsche Bank AG 1975 angewandt, sicherten Flick staatlichen Beistand. Krieg, Kriegsfolgen und Diktatur eröffneten Wachstumschancen und minimierten Investitionsrisiken. In allen Phasen seiner Karriere konzentrierte sich Flick allein auf Wachstum und Gewinn, ethische Maßstäbe standen zu keiner Zeit geschäftlichen Zielen im Weg. Flick und sein innerster Kreis lehnten moralische Verantwortung und materielle Kompensation für die Verdrängung jüdischer Unternehmer und die Ausbeutung von Zwangsarbeitern zeitlebens ab.

Flick zählt zu den herausragenden deutschen Unternehmern des 20. Jahrhunderts, scheiterte jedoch am eigenen Anspruch der Dynastiebildung. Unternehmerisch stagnierte die Gruppe bereits vor seinem Tod. Die kurze Ära seines Sohnes Friedrich Karl bis zur Konzernauflösung 1986 stand im Schatten der Parteispendenaffäre, die in einer langen Tradition der politischen Beziehungspflege stand. Versuche der Enkelgeneration, den beschädigten Familiennamen in den 2000er Jahren durch Mäzenatentum zu rehabilitieren, missglückten und führten zu einer öffentlichen und wissenschaftlichen Debatte, in deren Folge Flicks Lebensleistung insgesamt negativ bewertet wird.